失敗しない要件定義 その４ 〈議事録 テンプレート〉

失敗しない要件定義その４ は 議事録のテンプレート、書式です。ワードとPDFファイル版をアップしておきます。

シンプルですが、構成と大事なポイントは私がフューチャーアーキテクトにいた頃から20年以上変わっていないのでご安心を。

こちらです。議事録（MSワード、PDF）研修も以前ご紹介しました

あまりにシンプルなのでガッカリされたでしょうか？でも、シンプルなほうが書きやすいです。この書式を見ながら、要件検討会の運営も含め大事なことを列挙していきます（検討会は毎週開かれる前提とします）。

要件検討会で一番大事なことは重要な論点を効率良く、徹底的に議論、検討することです。システム設計プロジェクトの最初の段階、要件定義では検討結果、検討状況の確認ツールとして議事録があります。従って議事録の内容、品質、デリバリータイムが重要です。その分、体裁など他のことは端折ります。検討資料と議事録がしっかりしていれば要件定義書はできたも同然です。

失敗しない要件定義のポイント

• 要件定義フェーズのプロジェクト設計（仮説、重要論点出し、推進体制作り、検討会スケジュールの事前調整など）
• 検討会での意思疎通、コミュニケーション
• 検討資料と議事録作り（ドキュメンテーション）

1. 検討会の論点は２週前からアナウンスしておく。業務部門内での検討に２週かかるのが相場。その上で必要な資料準備や予習をしてきてもらう。１週前の検討会では進み具合を確認する。
2. 検討会の１週前には議論の材料となる資料を用意し、問題がないか予習してきてもらう（検討会資料、業務フロー、データ定義、画面構成・遷移図など）。
3. 検討会はスケジュール表で今日の位置付け、論点や、前回の振り返り、宿題状況の確認から入る。1週ぶりなので参加者の準備ができないと、いい議論に入れない。
4. 検討会では議論となる論点が絞られているので、各部門の立場で、大胆に見直す案、現状との親和性を維持する案、その間の妥協案、その案をとった場合の盲点などをじっくり議論できる。ただし積み残し、宿題が出るので２週など期限を設けてもちかえってもらう。重要な論点を要件定義前半にカバーしておく。それでも時間がきつくなることがあるので、毎回検討会スケジュールを見ながら善後策を考えていく（検討会スケジュールには問題がなかったことを納得してもらいながら）。
5. 検討会では議論の中で別の論点に言及することがあるが、議事録は論点別に再構成し、箇条書き形式とする。言葉を補い要件定義書のインプットになるレベルに仕立てる。確認が必要な言葉にはアンダーラインを引くか、目立つ記号★★を付けるなどして、参加者に議事確認をしてもらう。誰が言ったかよりも、ドキュメントが優先される。曖昧さ、考慮漏れを排除していく(MECEという言葉があったりします)。
6. 概ね時間順になるが、それにとらわれず構成の分かりやすさを重視する（論点の階層、議論の粒度など）。
7. 発言者の記載は必要に応じて。質問－回答は一文にまとめて構わない。細かい発言、同じ内容はカットする。本線に関わらないが記録に残したいものは、「その他」として最後にまとめておく。
8. 決定事項、未決宿題の確認を検討会の最後に行っておく。時間切れの場合、メールでの議事確認を必ず伝えておく。
9. 議事は必ずレビュワーがチェックする。書き始める前に重要ポイントをおさらい、確認しておくと早く正確に作ることが出来る。
10. 議事送付は当日か翌日までに行う。

ヘビーですよね。要件検討会２時間やるとヘトヘトなります。１日３コマやるとやせます。でも、要件定義しっかりしていれば、その後がうまくいきますからね。頑張りがいがあります。何事も備えあれば憂いなし、先手先手です。

永島志津夫

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失敗しない要件定義 その２ 〈コミュニケーション〉

コミュニケーションについてのエピソードをご紹介します。

あるお客様から課題要望事項をまとめた一覧表がEメールで届きました。課題と思われること、課題ではないが実現できればなお良いと思われる要望があれば、ご連絡くださいと、前回の打ち合わせで私がお話したことを受けて送っていただいたものです。 

ただ一覧表を見ると担当のスタッフは驚いてしまいました。そこにはとてもご契約期間内（1ヶ月）で完了できないほど多くの事項、初めて聞く内容などがあったからです。これを一つ一つ実使用に耐える品質で実現することなど到底できません。担当者は途方に暮れかけていました。少し時間をおいてから私もそのメールと課題要望事項の一覧表を確認しました。 “まずは電話で課題要望事項として挙げた背景、理由であるとか、是非とも必要なことなのか、きいてみてはどうだろう？” と担当スタッフに話しました。幸いすぐ電話で連絡がつきました。30分程お話した内容は以下のようなものでした。  

“社内から色々と要望、課題が出てきており、その量を認識、把握する意味合いもあり一旦全て表にまとめた。要望として挙げているものも、すぐ実現が必要という認識ではなく、これから数ヶ月の中での改善を考えていく上での検討材料という位置付けである。もちろん要望を実現できるに越したことはないが、なかには相矛盾する要件も存在している。要するに、表に挙げたような要望は現在もあるし今後も出てくるであろう、そのような状況にあることをまず共有、理解してもらいたかった。”  

また、課題とされているものも一つ一つに対応するというよりは、業務に与える影響、代替手段（人手で回避、工夫できないか）、そもそも課題として挙げていることの理由、妥当性などの検討を一緒にしたい。それから現実対応できるものを絞り込んで、順次対応していくプランを作ることができたら、と考えられていることが理解できました。 

いかがでしょうか？電話でのコミュニケーション。リアルタイム、インタラクティブですから効率がいいですね。テキストよりもはるかに情報量が多い分、相互理解に有利ですし、お互いの時間を共有したこと自体が価値になります。逆に、お客様から時間をとるに値しないと思われたら要件定義失敗です。電話が苦手なスタッフが増えていると聞きます。ボイスコミュニケーション、もっと活用して欲しいと思います。

永島志津夫

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失敗できないプロジェクト 〈成功の秘訣〉

システムプロジェクト成功のポイントは要件定義にあります。では要件定義の成功のポイントは？　プロジェクト開始前の事前ヒアリングです。規模の大小、期間の長短問わず、1,2回の事前ヒアリングの有無が、プロジェクトの運命を決めます。全体の費用対効果、QCDを大きく左右します。

“ 事前ヒアリング ” 、うちでもやっているよ、と思われるでしょう。それがプロジェクト成功のポイントになるのか？

事前ヒアリングの断片的な情報から、必要とされるもの・ことを具体的に想像して、仮説レベルの全体像をイメージ。要件定義の限られた時間で、検討すべき課題を具体化し、キーメンバーのアサインを決める。

これが、事前ヒアリングからのアウトプットです。

要件定義の重要検討テーマ、セッション・スケジュール、そして仮説レベルですがシステムの全体像、おおまかなデータモデルまでイメージします。要件定義はその仮説検証となります。一般的には要件定義フェーズの計画書ですが、この段階で高い品質を目指し、ゴールに近づいています。

成功しますよね。だから事前ヒアリングが重要です。仮説作りです。

プロジェクトリーダには業務知識、システム設計経験もですが、コミュニケーション能力、ドキュメンテーション能力が重要です。仮説作りは、インプットからロジカルにアウトプットするという思考法ではありません。課題解決型の非日常的な思考法です。プロジェクトの初期段階はお客様、ベンダー共にお互いのことが分かっていない、情報不足した状態ですから、仮説作りの思考法が効果的です。

事前ヒアリングもう一つの利点はベンダーの実力が、早い段階でお客様にはっきり分かることです。不幸にも実力のないベンダーを選んでしまったら、お客様側がそれに合わせるしかありません。
初めて要件定義をするリーダーがアサインされているかもしれません。業界、業務知識ゼロかもしれません。お金を払っているのはお客様。でも、ほとんどお客様がベンダーに仕事を教えて、チグハグなドキュメントをもらって、真っ赤になるほど赤入れをしているかもしれません（アジャイルとかスプリントがどうとか言って、ドキュメントを出さないベンダーもいるかもしれません）。事情はともかく、あいみつ（相見積もり）なり、コンペなりをして、事情了解の上で、契約、注文書を発行してしまったのですから、元には戻れません。

泣くのはお客様側、特に業務の現場のみなさんです。こうならないように、事前ヒアリングでベンダーの実力をみてください。コミュニケーション能力、ドキュメンテーション能力も伺い知ることができるでしょう。人柄、第一印象も重要です。そういう相談の仕方、提案依頼をしてみてください。

永島志津夫

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システムの費用対効果 〈研修による能力向上、人材開発〉

忘れられがちですが、人材開発は最も効果的なQCD向上策です。適切な研修や職場教育(OJT)は費用対効果を何倍にも高めます。2年前の新卒者研修で行った内容をご紹介します。*

15名の新卒者を対象に初期導入教育を実施しました。昨年の反省を踏まえ今年は一人一人に集中力を求める強化プログラムに変更しました。メモをとらずに30分ヒアリングをする。人の話を頭に焼き付ける。そのために集中力を発揮する、昨年との違いは“集中力”、この一点です。

高専卒から大学院卒まで年齢は5歳くらいの幅がありましたが、結論から言えば、集中力、ヒアリング能力に年齢、理科・文科など専攻の影響は見受けられませんでした。採用プロセスで一定の基準をクリアしているからでしょうか。ただ意外なことがわかりました。今回はそのこともお話しします。

研修の内容は、模擬的に顧客へのヒアリングを実施し、問題分析、改善提案を行うというものです。ヒアリングでは私が一人二役で上司役と顧客役を演じ分けました。15名の新卒者はスタッフとして、個々に上司と顧客にヒアリングするという設定になっています。上司とスタッフのペアが15組あるかのようなイメージですね。また問題を分析、改善提案をスライドにまとめていく過程では私が上司役としてレビューを実施しました。

お客様はアパレル企業、人事部さんとの打ち合わせでヒアリングをするという設定です。副業採用を本格化するとのことで、既に導入済みの正社員採用の電子りん議を手直しするというものです（※フィクションです。念のため）。検討されている副業のあらまし、採用りん議として考慮すべきことなどをヒアリングします。実際のヒアリングは20分になりました。60分かけてヒアリング内容を議事録にします（実際の仕事でも慣れないうちは議事録作成にヒアリング時間の3倍かかるというのが相場です）。

副業を取り上げたのには理由があります。技術系、営業系と大きく配属先の目処はあるとはいえ総合職は辞令一つで明日から何屋さんにでもなるというものです。だからといって主体性を無くしては何屋、何者にもなれません。仕事（賃労働）とは自分の職務能力を売ることであり、会社に来て漫然と時間を過ごすことではない、そのことを意識する材料として、副業＝得意とする職務能力を売る、働き方を題材としました。

お話の内容です。

“販売員、デザイナー、EC系ITなど専門職について副業採用を考えている。販売員であれば週末の忙しいタイミングで働いてもらう。平日・週末の繁忙の波はもちろんだが、ファッション通の個人の力に期待する面もある。自分のブログでコーディネートを発信、街中での動画も活用し表現力豊か、プロ顔負けのものもある。固定ファンも持っている人も多いようだ。自社のブランド、自分の世代に閉じることなく、幅広く素養を得て、お客様との交流経験を積むことがこれからの販売スタッフには必要だ。正社員にも良い刺激になるはずである。デザインも仕事の波があり必要な時に仕事を出したい。クリエイターにとり仕事がないのに会社に来ることほど苦痛なことはないらしい。逆に自分がしたいと思っていたチャレンジングな仕事というのは、いくら忙しくてもイキイキしていられるらしい。もちろん、その方がデザイナーにも相当良い収入になる。EC系ITは他社での経験、ノウハウを期待している。例えば、おすすめ商品、いいねリスト、購買履歴など、表には出てこないところでレスポンスを高める設計上の工夫があるらしい。利便性とのトレードオフをクラウド基盤の特性を踏まえ実装、ECサイトを成功させている人材の手を間借りしたい。

もう一点、採用後2年間に掛ける育成コストを採用りん議の段階で想定しておきたい。人件費（給与、賞与、社会保険、福利厚生）、エージェント経由の場合のコミッションなどの直接費に、育成コスト加えたトータルで勘案したいという要望が経営から出されている。人手不足を背景に十分な能力を持たない人材を無理に採用しアンマッチが起きている。早期退職ではコミッション分も回収できていないので、育成コストという項目で現状の能力を意識させ、無理な採用に一定の抑止をかけたい。”

他、選考、採用りん議のプロセスに関連した内容が続くのですが、それは割愛します。

ヒアリングを前編と後編に分けて、計2回行う予定だったのですが、結果的に前編を1回追加し計3回実施しました。最初のヒアリングの出来があまりに悪かったからです。出来が悪かったというのは全員ではありません。出来た人と出来なかった人の差が甚だ大きく出ました。今回わかったことの一つは、このヒアリング能力と問題分析能力の相関です。問題分析、改善提案の最終的な出来はほぼ最初のヒアリングの出来に連動しました。同じヒアリングを2度実施し、提出してもらった議事録を見る限り個人間の差は縮まっていたのですが、結論から言えば前編を2回実施せずとも最終的な結果に差はありませんでした。これは怖い結果です。一見簡単なタスク、30分ほど人の話を聴くことが、問題分析、改善提案といった高度なアウトプットに連動するのです。出来の良い人ははただ聴いているだけではない、問題分析、改善提案につながる ”何か” が違うのです。そもそも、人の話を聴くというベーシックな知的好奇心があるか、ないか、その違いではないかと私は見ています。モチベーションなくして認知・行動はありませんから。



例えば採用試験にヒアリングを導入すれば良いスクリーニングになるでしょう。話の要点が議事にあるかチェックするだけです。難しい質問を用意する必要もありません、簡単なことです。また面接を何度もするくらいなら、ヒアリングに続き問題分析の宿題を出しても良いでしょう。あまり手間のかかる宿題を出せば他の企業に流れるかもしれませんが、問題解決に興味のない人間、問題分析を億劫がる人間を雇用し続けることになるくらいなら他に行ってもらった方が良いとも言えます。単純労働は早晩機械に取って代わられますから。

※求職者側の意見ですが、就職活動をしていた頃、形式的に続く部長面談、役員面談に辟易しました。何の意味があるのでしょう、同じような質問ばかりで。これはこれで求職者側の企業見極めになりましたが。



知識教養がないのも考えものです。あまりに論理性がないのも困ります。しかし仕事の現場に書かれた文章が用意されているでしょうか？顧客の要望、要件が文章として既に存在しているのでしょうか？ face to face のコミュニケーションで徐々に要望、要件が具体的になり、”である・ではない” という問い掛けから、あいまいさが排除され、よりクリアになっていく。“こんなケースはどうでしょうか？” という自分にはない相手の発想から、より発展されたアイデアが作られていく、そのような創造のプロセスにこそ機械に代替されない人間らしい労働の価値があります。



顧客とのコミュニケーションには甘えが許されません。重電メーカの総合研究所にいた時、NTT出身の所長がレビューや面談で “技術者の独善性” という言葉を何度も使っていたことを覚えています。当時、私はその言葉の実感がありませんでしたが、20代の最後、顧客相手の仕事に復帰した時、責任も重く、コミュニケーションに緊張しましたが、何よりも “技術者の独善性” を思い知ることができました。専門性を盾に社内では好きな事を言えます。言いっ放しができます。その気がなければ人の話に耳を傾ける必要もありません、あえて不都合、不愉快なフィードバックをする人もいないでしょう。そんなことは組織において損なことですから。しかし、顧客には筋の通らないことは言えません。言い訳もできません。“技術者の独善性” は顧客に接し、フィードバックを直接受け、“痛い目” にあうことで初めて気付くのです。

ですから、今ヒアリングの出来が悪かったとしても悲観することはありません。母国語の話を30分聴き取る、こんなことすら自分は出来ないということを入社した4月の段階で認識できたことは有益です。4、5年後の異動で気付いたとして、どうしろというのでしょう。

永島志津夫

* 当時別のブログにあげた記事を再掲しました

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