コンペ提案 〈勝ち抜き〉

RFPとか競争入札の提案活動のお話です。私はベンチャーが性にあっているので、だいたいチャレンジャーサイドでした。競合は大手、有名どころばかり、そんな不利な立場からの勝ち抜き、仕事の醍醐味です。

この8月（2020年）まるまる、某AIコンペに費やしました。夏を制する者は受験を制す、と言いますが8月までに下期の案件が決まるのでシステムの仕事でも8月は重要です。RFP対応とかコンペはこれまでもこなしてきていますが、これだけどっぷりというのは初めての経験です。

コンペは最後にだいたい2社の争いになります。チャンピオンサイド（大手有名どころ、既存ベンダー）対チャレンジャー（ベンチャー、新顔）になることが多いです。チャレンジャーがコストに勝るからで、大手の似たような提案は途中で絞り込まれることが多いです。コンペは、コンペをして発注先を決めたという手続き自体に意味があることも多く、はじめから当て馬というケースも多々あります。そうでなくともチャレンジャーサイドは負けること多く、光る技術、製品があっても、トータルで大手企業の求める品質基準についていけず、落とされます。会社の名前が品質を表すものではありませんが、名前で選ばれるのが現実です。

勝率は高くはありませんが、チャレンジャーが勝ち抜ける例があるのも事実です。なぜか？と問うよりも、実力勝負、興味ありませんか？ ” ここがロドスだ、ここで飛べ！ ” 

高校受験とか大学受験はみんな実力勝負でしよね。仕事でもその道何十年という経験を積んだ以上、自分の力で勝負したくありませんか？そんな機会を多く経験してきた私は幸せなのだと思います。システム大手では専門分野毎に、アプリ、基盤、プロジェクト管理・・と分担します。そもそも組織、部署が分かれていますから、担当分野以外のことに手を出せないようになっています。チャレンジャーサイドに分があるとしたら、一人の意思の全体設計で大手ではできないようなQCDを実現することにあります。顧客が見落としている大事なポイントがあれば、勝算は上がります。チャレンジャーの描くストーリーが評価基準になるからです。競合関係にない相手の場合、能力として自分より下の人間よりも上の人間を選ぶ傾向があります。 ”何でもやります” という提案よりも、 ”こうしなさい” という提案が選ばれます。名前で有名どころを選ぶのも同じ理由です。チャレンジャーはストーリーでそれ以上のことします。提案担当ができることと言えばそれくらいです。

競争ですから、案件の中身、要求仕様もさることながら、案件の状況を知ることが大切です。見極めの一番のポイントは、なぜ依頼をしたかの理由、経緯そして今後の段取りです。段取りがあいまいな相手に付き合う必要はありません。相手を立てれば案件が取れる訳でも、事業や自分が成長する訳でもありません。発注者に思い違いがないようこちらの出来ること、立場を知ってもらうことが大事です。コンピュータは人間ほど利口ではないし、簡単ではないし、開発には時間もお金かかるということです。私は最初にはっきりそれを言います。勝算のない案件に時間を使うことよりも実需に合わせた製品コア機能の拡充に時間を使うべきです。

ところで初めから勝算のない当て馬案件、見分けは簡単なのですが営業の立場だとなかなか捨てられません。ノルマがあるからですが、結局期末に悲しい結果を迎えます。当て馬ばかりというのは、営業の問題ではなくて製品、事業が当て馬レベルでしかないということです。そういう会社からは早く離れた方がいいです。ITの場合、営業で製品の不足を補うことは難しいです。いい仕事をするためには、いい環境に身を置きましょう。自己中心的、わがままでいいと思います。会社や上司も、みなさんの先のキャリアを考えている訳ではありません。その時々で役に立つ人間が欲しいだけです。自分のキャリアは自分で作る、そういう心構えがなければ、意思の通った全体設計なんてできないと思いますが、いかがでしょう。

永島志津夫

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失敗しない要件定義 その２ 〈コミュニケーション〉

コミュニケーションについてのエピソードをご紹介します。

あるお客様から課題要望事項をまとめた一覧表がEメールで届きました。課題と思われること、課題ではないが実現できればなお良いと思われる要望があれば、ご連絡くださいと、前回の打ち合わせで私がお話したことを受けて送っていただいたものです。 

ただ一覧表を見ると担当のスタッフは驚いてしまいました。そこにはとてもご契約期間内（1ヶ月）で完了できないほど多くの事項、初めて聞く内容などがあったからです。これを一つ一つ実使用に耐える品質で実現することなど到底できません。担当者は途方に暮れかけていました。少し時間をおいてから私もそのメールと課題要望事項の一覧表を確認しました。 “まずは電話で課題要望事項として挙げた背景、理由であるとか、是非とも必要なことなのか、きいてみてはどうだろう？” と担当スタッフに話しました。幸いすぐ電話で連絡がつきました。30分程お話した内容は以下のようなものでした。  

“社内から色々と要望、課題が出てきており、その量を認識、把握する意味合いもあり一旦全て表にまとめた。要望として挙げているものも、すぐ実現が必要という認識ではなく、これから数ヶ月の中での改善を考えていく上での検討材料という位置付けである。もちろん要望を実現できるに越したことはないが、なかには相矛盾する要件も存在している。要するに、表に挙げたような要望は現在もあるし今後も出てくるであろう、そのような状況にあることをまず共有、理解してもらいたかった。”  

また、課題とされているものも一つ一つに対応するというよりは、業務に与える影響、代替手段（人手で回避、工夫できないか）、そもそも課題として挙げていることの理由、妥当性などの検討を一緒にしたい。それから現実対応できるものを絞り込んで、順次対応していくプランを作ることができたら、と考えられていることが理解できました。 

いかがでしょうか？電話でのコミュニケーション。リアルタイム、インタラクティブですから効率がいいですね。テキストよりもはるかに情報量が多い分、相互理解に有利ですし、お互いの時間を共有したこと自体が価値になります。逆に、お客様から時間をとるに値しないと思われたら要件定義失敗です。電話が苦手なスタッフが増えていると聞きます。ボイスコミュニケーション、もっと活用して欲しいと思います。

永島志津夫

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システムの費用対効果 〈Python AI ニューラルネット - MNIST その5〉

深層学習 Chainer で試してみました。中間層50セルが二層で、結果は97%

トレーニングデータの正解率は99.7%なのですが、テストデータは97%台でした。99%を超えるネットワークもあるようですが、中間層のアフィン変換、ノイズリダクションなどの前処理が効いているのでしょうか。単純に中間層を増やしてもテストデータの正解率はあまり上がりません。多層化が認識の本筋ではないことを示唆しています。

文字認識ではビットマップ認識（書かれた結果のみを追う）とモーション認識（手書きのプロセスを動的に追う）の2系統があり、綴り情報が複雑にはなるのですがモーション認識の方が正解率は高くなります。日本語ではこれが顕著に出ます。文字や音声など人が発する情報の場合、認識は行動（運動）を推測する側面があります。 “１と書こうとしたのかな” と推測するのですね。

当事者の考えとして興味深いものがありました。 「ディープラーニングを用いた自然言語処理の今と、ビジネス面でのネガティブな事実」 株式会社Preferred Networksの海野裕也氏のお話しです。機械翻訳ですが、量、スピードが課題で精度が落ちてもいいのでお金を払う、というシーンであれば機械学習がビジネスとして成立するとお話しされています。その通りですね。コンピュータは賢くありません、人間は優秀です。ただそれでは量、スピードが追いつかず大きな課題になっているというシーン。課題解決の効果指標は費用対効果、投資対効果で、不便になること、スイッチングコストを加味して、一般に投資対効果は10倍、最低でも3倍はないと GO されません。それくらい大きな課題であればコンピュータ化する価値ありということです。

億単位、なかには100億円単位の投資をした会社もあるようですが、多層化ばかりに投資したのではなければ良いと思います。

永島志津夫

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システムの費用対効果 〈研修による能力向上、人材開発〉

忘れられがちですが、人材開発は最も効果的なQCD向上策です。適切な研修や職場教育(OJT)は費用対効果を何倍にも高めます。2年前の新卒者研修で行った内容をご紹介します。*

15名の新卒者を対象に初期導入教育を実施しました。昨年の反省を踏まえ今年は一人一人に集中力を求める強化プログラムに変更しました。メモをとらずに30分ヒアリングをする。人の話を頭に焼き付ける。そのために集中力を発揮する、昨年との違いは“集中力”、この一点です。

高専卒から大学院卒まで年齢は5歳くらいの幅がありましたが、結論から言えば、集中力、ヒアリング能力に年齢、理科・文科など専攻の影響は見受けられませんでした。採用プロセスで一定の基準をクリアしているからでしょうか。ただ意外なことがわかりました。今回はそのこともお話しします。

研修の内容は、模擬的に顧客へのヒアリングを実施し、問題分析、改善提案を行うというものです。ヒアリングでは私が一人二役で上司役と顧客役を演じ分けました。15名の新卒者はスタッフとして、個々に上司と顧客にヒアリングするという設定になっています。上司とスタッフのペアが15組あるかのようなイメージですね。また問題を分析、改善提案をスライドにまとめていく過程では私が上司役としてレビューを実施しました。

お客様はアパレル企業、人事部さんとの打ち合わせでヒアリングをするという設定です。副業採用を本格化するとのことで、既に導入済みの正社員採用の電子りん議を手直しするというものです（※フィクションです。念のため）。検討されている副業のあらまし、採用りん議として考慮すべきことなどをヒアリングします。実際のヒアリングは20分になりました。60分かけてヒアリング内容を議事録にします（実際の仕事でも慣れないうちは議事録作成にヒアリング時間の3倍かかるというのが相場です）。

副業を取り上げたのには理由があります。技術系、営業系と大きく配属先の目処はあるとはいえ総合職は辞令一つで明日から何屋さんにでもなるというものです。だからといって主体性を無くしては何屋、何者にもなれません。仕事（賃労働）とは自分の職務能力を売ることであり、会社に来て漫然と時間を過ごすことではない、そのことを意識する材料として、副業＝得意とする職務能力を売る、働き方を題材としました。

お話の内容です。

“販売員、デザイナー、EC系ITなど専門職について副業採用を考えている。販売員であれば週末の忙しいタイミングで働いてもらう。平日・週末の繁忙の波はもちろんだが、ファッション通の個人の力に期待する面もある。自分のブログでコーディネートを発信、街中での動画も活用し表現力豊か、プロ顔負けのものもある。固定ファンも持っている人も多いようだ。自社のブランド、自分の世代に閉じることなく、幅広く素養を得て、お客様との交流経験を積むことがこれからの販売スタッフには必要だ。正社員にも良い刺激になるはずである。デザインも仕事の波があり必要な時に仕事を出したい。クリエイターにとり仕事がないのに会社に来ることほど苦痛なことはないらしい。逆に自分がしたいと思っていたチャレンジングな仕事というのは、いくら忙しくてもイキイキしていられるらしい。もちろん、その方がデザイナーにも相当良い収入になる。EC系ITは他社での経験、ノウハウを期待している。例えば、おすすめ商品、いいねリスト、購買履歴など、表には出てこないところでレスポンスを高める設計上の工夫があるらしい。利便性とのトレードオフをクラウド基盤の特性を踏まえ実装、ECサイトを成功させている人材の手を間借りしたい。

もう一点、採用後2年間に掛ける育成コストを採用りん議の段階で想定しておきたい。人件費（給与、賞与、社会保険、福利厚生）、エージェント経由の場合のコミッションなどの直接費に、育成コスト加えたトータルで勘案したいという要望が経営から出されている。人手不足を背景に十分な能力を持たない人材を無理に採用しアンマッチが起きている。早期退職ではコミッション分も回収できていないので、育成コストという項目で現状の能力を意識させ、無理な採用に一定の抑止をかけたい。”

他、選考、採用りん議のプロセスに関連した内容が続くのですが、それは割愛します。

ヒアリングを前編と後編に分けて、計2回行う予定だったのですが、結果的に前編を1回追加し計3回実施しました。最初のヒアリングの出来があまりに悪かったからです。出来が悪かったというのは全員ではありません。出来た人と出来なかった人の差が甚だ大きく出ました。今回わかったことの一つは、このヒアリング能力と問題分析能力の相関です。問題分析、改善提案の最終的な出来はほぼ最初のヒアリングの出来に連動しました。同じヒアリングを2度実施し、提出してもらった議事録を見る限り個人間の差は縮まっていたのですが、結論から言えば前編を2回実施せずとも最終的な結果に差はありませんでした。これは怖い結果です。一見簡単なタスク、30分ほど人の話を聴くことが、問題分析、改善提案といった高度なアウトプットに連動するのです。出来の良い人ははただ聴いているだけではない、問題分析、改善提案につながる ”何か” が違うのです。そもそも、人の話を聴くというベーシックな知的好奇心があるか、ないか、その違いではないかと私は見ています。モチベーションなくして認知・行動はありませんから。



例えば採用試験にヒアリングを導入すれば良いスクリーニングになるでしょう。話の要点が議事にあるかチェックするだけです。難しい質問を用意する必要もありません、簡単なことです。また面接を何度もするくらいなら、ヒアリングに続き問題分析の宿題を出しても良いでしょう。あまり手間のかかる宿題を出せば他の企業に流れるかもしれませんが、問題解決に興味のない人間、問題分析を億劫がる人間を雇用し続けることになるくらいなら他に行ってもらった方が良いとも言えます。単純労働は早晩機械に取って代わられますから。

※求職者側の意見ですが、就職活動をしていた頃、形式的に続く部長面談、役員面談に辟易しました。何の意味があるのでしょう、同じような質問ばかりで。これはこれで求職者側の企業見極めになりましたが。



知識教養がないのも考えものです。あまりに論理性がないのも困ります。しかし仕事の現場に書かれた文章が用意されているでしょうか？顧客の要望、要件が文章として既に存在しているのでしょうか？ face to face のコミュニケーションで徐々に要望、要件が具体的になり、”である・ではない” という問い掛けから、あいまいさが排除され、よりクリアになっていく。“こんなケースはどうでしょうか？” という自分にはない相手の発想から、より発展されたアイデアが作られていく、そのような創造のプロセスにこそ機械に代替されない人間らしい労働の価値があります。



顧客とのコミュニケーションには甘えが許されません。重電メーカの総合研究所にいた時、NTT出身の所長がレビューや面談で “技術者の独善性” という言葉を何度も使っていたことを覚えています。当時、私はその言葉の実感がありませんでしたが、20代の最後、顧客相手の仕事に復帰した時、責任も重く、コミュニケーションに緊張しましたが、何よりも “技術者の独善性” を思い知ることができました。専門性を盾に社内では好きな事を言えます。言いっ放しができます。その気がなければ人の話に耳を傾ける必要もありません、あえて不都合、不愉快なフィードバックをする人もいないでしょう。そんなことは組織において損なことですから。しかし、顧客には筋の通らないことは言えません。言い訳もできません。“技術者の独善性” は顧客に接し、フィードバックを直接受け、“痛い目” にあうことで初めて気付くのです。

ですから、今ヒアリングの出来が悪かったとしても悲観することはありません。母国語の話を30分聴き取る、こんなことすら自分は出来ないということを入社した4月の段階で認識できたことは有益です。4、5年後の異動で気付いたとして、どうしろというのでしょう。

永島志津夫

* 当時別のブログにあげた記事を再掲しました

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